Un owner de transformación que depende de su organigrama para poder avanzar tiene un problema. Transformar una empresa exige trabajar entre funciones: Tecnología tiene sus prioridades, Operaciones las suyas, Finanzas protege determinados criterios y Comercial tiene compromisos distintos. La alta dirección, además, no siempre ve todas esas tensiones al mismo tiempo.
Liderar una transformación no consiste solo en administrar un roadmap, presupuesto y equipo. Levantar impedimentos también es ejecutar.
Negociar hacia arriba también es ejecutar
El trabajo del owner no ocurre únicamente hacia abajo. Tiene que negociar capacidad con Tecnología, entender restricciones de Operaciones, discutir prioridades con Finanzas, exigir alternativas a proveedores y conversar hacia arriba cuando dos prioridades empiezan a competir.
Muchas veces la alta dirección no tiene una visión completa del conflicto hasta que alguien lo estructura. Parte del trabajo del owner es conectar perspectivas distintas y convertir una discusión funcional en una discusión de negocio: no llegar con “mi área necesita esto”, sino explicar qué decisión está en juego y qué impacto tiene sobre el resultado.
BCG describe la Transformation Office como un centro de coordinación entre múltiples workstreams, recursos escasos e interdependencias. También señala que los decision rights de los ejecutivos suelen estar limitados a sus propias unidades, por lo que las transformaciones necesitan mecanismos transversales de coordinación. [1]
No toda fricción necesita al CEO
Parte del seniority está en resolver problemas antes de llevarlos hacia arriba. Negociar entre pares, cambiar una secuencia, revisar alcance, buscar otra solución técnica, reforzar el business case o mover un proveedor son parte normal del trabajo.
Decir “Tecnología no priorizó” puede ser cierto, pero no alcanza para explicar por qué el roadmap no avanzó. Antes habría que saber qué se negoció, qué alternativas se evaluaron, qué podía cambiarse y cuándo se hizo visible el impacto.
Si cada ejecutivo defiende únicamente su propia prioridad, la organización termina optimizando por áreas. El owner necesita poner esas posiciones sobre la misma mesa y mostrar qué conviene al conjunto, incluso cuando eso implique reducir alcance, cambiar de proveedor, mover una fecha o aceptar que otra prioridad corporativa debe ir primero.
McKinsey analiza este tipo de tensiones como collective-action problems: decisiones que pueden ser razonables desde una función y aun así producir un resultado inferior para la compañía. En 2026, la firma señaló que solo 30% de las transformaciones entrega el valor esperado por sus líderes y atribuyó al CEO un rol no delegable cuando esas tensiones requieren integración al máximo nivel. [2]
El owner no sube problemas. Sube decisiones.
Un owner no debería llegar a la alta dirección únicamente con el dolor. Debería llegar después de haber trabajado alternativas y con una posición sobre qué conviene hacer.
La conversación cambia cuando, en lugar de decir “no tenemos capacidad”, el owner plantea opciones: reasignar capacidad, resecuenciar el roadmap, reducir alcance o activar un plan alternativo. No siempre tendrá autoridad para tomar la decisión final, pero sí debería hacer el trabajo previo para que esa decisión pueda tomarse con velocidad.
Gartner recomienda que la gobernanza de transformación defina un sponsor accountable y decision rights claros, y que se concentre en tomar decisiones, no en recibir reportes de estado. [3]
Cuándo sí entra el sponsorship
Hay decisiones que están fuera del mandato del owner: reasignar capacidad entre dos vicepresidencias, cambiar una política corporativa, aceptar un riesgo material, alterar prioridades estratégicas o resolver un conflicto entre dos P&L. En esos casos el sponsorship sí es necesario.
Llegar hasta ahí debería significar que el owner ya gestionó, negoció y construyó alternativas. Subir demasiado pronto un problema también puede ser una falla de ejecución.
Un buen líder de transformación debería poder demostrar algo concreto: cuando lleva un tema hacia arriba, no aumenta la carga de la organización. Lleva alternativas para poder decidir.
Fuentes
[1] Boston Consulting Group (2024). How to Create a Transformation That Lasts.
[2] McKinsey & Company (2026). Collective action, collective success: A CEO’s role in transformations.
[3] Gartner (2024). Boost Digital Transformation Success With Effective Governance.